ITコンサルのPMOとは？コンサルとして伸びる人が必ず通る道｜SE・エンジニア出身が知るべき”参謀型PMO”の実像
小倉 拓真
三重県松阪市生まれ。IT業界特化のエージェントでトップレベルの成績を収め、LINEヤフーでは広告部門賞を受賞。再び人材紹介業に戻り、 IT・コンサル・製造業の転職支援で最年少リーダーに昇格するなど、各社で顕著な実績を残す。 その後、片面型ではなく両面型のエージェントとして、候補者様と企業様の双方のターニングポイントに深く関わりたいという思いからコープラスに参画。
新井 洋企
2003年にネバダ州立大学ラスベガス校卒業後、ＳＥとして勤務した後、2004年に株式会社ディスコに転職。ディスコの人材紹介事業部にて IT、コンサルティングファーム業界を担当。 その後、2007年に当時の事業部長と共にスピンアウトし、株式会社コープラスの設立当初より参画。 ビズリーチ「JAPAN HEADHUNTER AWARDS 2022」にてIT・インターネット部門のMVP(No.1)を受賞。
SEやエンジニアからITコンサルを目指すと、必ずと言っていいほど出会うのが「PMO」という言葉です。「会議の調整役」「資料をまとめる裏方」——そんな地味な印象を持つ方もいるかもしれません。ですが、コンサルにおけるPMOの実像は、その言葉から受けるイメージとはかなり違います。
実際にどんな仕事をしていて、ITコンサルタントとしてのキャリアにどうつながっていくのか。外から見えづらいからこそ、知っておく価値があります。
この記事では、実際にエンジニア出身でコンサルに転じ、PMO案件で成果を出してきた現役ITコンサルタントの話を基に、PMOという仕事の実像と、「評価されるPMO」と「そうでないPMO」を分けるものは何なのかを、正直にお話しします。
PMOは一つではない——コンサルが強みとする「参謀型」とは
ひとくちにPMOといっても、その中身は一つではありません。大きく分けると、会議体の運営や資料の取りまとめを担う事務局型・支援型と、お客様のプロジェクトマネージャー（PM）を支援しながらプロジェクトそのものを前に進めていく参謀型（推進型）があります。そして、実力のあるコンサルファームが強みとしているのは、後者の参謀型です。
「PMO＝会議調整や議事録づくり」というよく聞くイメージは、この事務局型の一面を捉えたものにすぎません。
参謀型のPMOがやっているのは、お客様のPMが正しい判断を下せるように、必要な情報を揃え、エンジニアと会話して技術的な課題を掘り起こし、プロジェクト全体を俯瞰したうえで「この課題をいつまでに解決しないとプロジェクトが止まる」というポイントを早め早めに摘み取っていく。さらに情報を渡すだけでなく、「こうすべきではないか」という示唆や仮説まで含めてプロジェクトをドライブしていく——これが”参謀型”PMOです。
同じ「PMO」という言葉でも、求められるものも、身につく力も、その先のキャリアもまるで違います。まずはこの違いを押さえておくことが、PMOを正しく理解する出発点になります。
なぜPMOが「ITコンサルタントへの一歩目」なのか——現場課題を”コンサルの視点”で捉える経験
では、なぜ未経験でITコンサルタントとして従事する人にとって、PMOが重要な一歩目になるのでしょうか。
コンサルの本質は、「お客様の本質的な課題を解決すること」です。とはいえ、入っていきなりお客様の経営層と会話し、経営課題そのものを提案できるかというと、それは現実的ではありません。エンジニアと経営層とでは、見ているものも持っているスキルも違うからです。
だからこそ、まずITプロジェクトの現場に入り、そこにある課題を俯瞰して捉える経験が重要なのです。
現場には必ず課題があります。お客様の社内でいくつも走っているプロジェクトそのものがうまく回っていない、部署間のセクショナリズムが強い——そうした現場の課題です。
これを、「エンジニアの視点」ではなく、「コンサルタントとして、お客様の視点も踏まえて」捉える。
この経験が重要なのです。そして現場課題を捉える経験を積むと、それを抽象化できるようになります。——こうした思考は、現場を全体俯瞰できるポジションで経験を積まなければ、絶対に手に入りません。全工程を見渡せるPMOは、その一歩目を踏むのに最適なポジションなのです。
言い換えれば、PMOを飛ばして最上流(IT戦略や経営戦略など)のカッコ良さそうなイメージの業務だけをやろうとする発想こそ、遠回りになりかねません。最上流の課題に対峙するための足腰を、PMOで作るという順序だと考えてください。
実際、優秀なコンサルタントほど、このPMO経験の大切さをよく理解しています。SEからコンサルへ移り、いわゆる「一流」と呼ばれる域まで伸びていく人の多くは、PMOという過程を丁寧に通ってきた人たちです。裏を返せば、ここを軽んじたまま最上流だけを目指しても、一流のコンサルへたどり着くのはなかなか難しい。「PMOはSEと大して変わらないのでは」と見られることもありますが、これまで見てきたとおり、求められる視点も動き方も別物です。だからこそ、最初にPMOでしっかり土台を作ることは、遠回りのようでいて、実は評価の高いコンサルタントへの近道になります。
実例で見る、参謀型PMOの仕事
抽象的な話が続いたので、実際の案件イメージをお伝えします。いずれも、先ほどの現役コンサルタントが語ってくれた実例です。
ひとつ目は、メガバンクグループのフルクラウド化案件です。グループの中期経営計画で「システムのクラウド化比率を50%にする」という方針が突然発表され、もともとオンプレミスで更改を進めていたプロジェクトに急ブレーキがかかりました。「まずクラウドでできないか検討せよ」と。当然、オンプレ前提で進めていたお客様にはクラウドの知見もリソースも足りません。そこで、クラウドの知見を持つITコンサルタントが参謀型PMOとして支援に入りました。
役割は、クラウドの技術力が十分でないお客様のPMに代わってベンダーと対等に渡り合い、技術的な内容を検証・精査すること。さらにこのチームは、お客様自身のクラウド知見を底上げするために、勉強会を自ら発足させたのです。構成の評価軸、注意すべき点、AWSのベストプラクティス——こうした第三者視点の知見を提供し、「課題感はあったものの、具体的な打ち手を見いだせていなかった」というお客様の課題に応えたことで、高い評価をいただきました。
ふたつ目は、セクショナリズムの打破という、一見すると目に見えにくい成果の話です。あるメガバンクの情報系システムをフルクラウドへ移行する、構想から数年、3桁億規模の長期案件でした。
このコンサルタントは、当初はたった一人でインフラ側に入り、アプリ側の各課長のもとへ毎日のように足を運び、30分ずつ時間をもらってアプリを理解することから始めました。自分でアプリの設計書を読み、構成図やコンポーネント図を作り、それをインフラのメンバーに還元していく。その結果、これまで「それはインフラの仕事じゃない」と切られてタスクの狭間（デッドゾーン）に落ちていた課題を拾えるようになり、組織間の連携が一気に進みました。
「評価されるPMO」と「そうでないPMO」を分けるもの
同じPMO業務でも、評価される人とそうでない人がいます。その分かれ目は何か。
答えは仮説思考で動けるかどうかです。
評価されないPMOは、「PMOだから、とりあえず会議を集めました」「有識者を呼んでディスカッションしましょう」で終わってしまいます。
一方、評価されるPMOは、持っている情報が少なくても、現場の話を聞いたうえで「今こういう課題があるのではないか」「ここに問題があるのではないか」「それを明らかにするために、こう確認したほうがいい」と、自分から提示していきます。
技術的なディスカッションになったときも同じです。有識者に意見を聞くことはあっても、そこに丸投げしない。自分たちも議論に入り、その視点が本当に正しいのか、プロジェクト全体から見てフィージビリティがあるのかを確認する。誰がボールを持っているか分からず宙に浮いている論点を、「決めるために」問いかけていく。この動きができる人が、信頼と評価を勝ち取っていきます。
「未経験でいきなり仮説思考なんて無理では」と思うかもしれません。ですが心配は要りません。既存メンバーからの示唆やコーチングを受けながら、「まず立ち止まって、前提・制約・目的を考える」「今日の論点は何か」を意識していけば、
多くの人がだいたい2ヶ月ほどで自走できるようになると現役コンサルタントの方は話してくださいました。
AI時代に、PMOの価値はどう変わるのか
「集計やマクロ作成のような作業は、これからAIが肩代わりするのだから、PMOの価値は下がるのでは？」——もっともな疑問です。
確かに、集計や、そのためのマクロ作成といった作業は、AIでかなり代替できるようになりました。省力化・効率化は現場でも実感されています。ですが、だからこそ人にしか出来ない業務の価値がはっきりしてきたとも言えます。
たとえばAIが「テーマを3つに絞った資料」を出してきたとします。ここで「一般的に考えればもう2つテーマがあるはず。なぜこのプロジェクトは3つに絞ったのか」と問われたとき、中身を自分で理解している人は「他にもこういう観点はありましたが、今回のフェーズでは残りの2つは議論するには早すぎるので、この3つに絞りました」と答えられます。ところが、AIが出したものをそのまま提出しているだけの人は、この受け答えができません。「なぜかは分かりません、AIが出したので」では、コンサルタントとして通用しないのです。
つまりAI時代のPMOに求められるのは、AIの出力をそのまま受け取るのではなく、「なぜこうなるのか」「どういうプロセスでこの判断に至ったのか」を問い、理解する力です。
AIを使うこと自体は歓迎される一方で、その使い方の解像度が問われる。ここを磨ける人がコンサルタントとしての価値が高い人です。
SE・エンジニアからコンサルに転身し、評価される人が持っているマインドセット
最後に、現場を見てきたコンサルタントが「これがある人は伸びる」と語ったマインドセットを2つ紹介します。年代や職種を問わず、今日から意識できるものです。
責任感
PMOにも、議事録の作成のようなルーティンワークは必ずあります。大事なのは、それを「やらされる雑務」と捉えるか、目的意識を持って臨むか。「この議事録の共有は何のためにやっているのか」「その背景は何か」を自分で考えられる人は、同じ作業からでも成長します。
オーナーシップ
コンサルは外様の立場ですが、「これはお客様のプロジェクトだから」と線を引いてしまうと、良いものは作れません。外様だからこそ、「自分だったらこのプロジェクトをどう進めたいか」という思いを持って向き合う。そのマインドは、お客様だけでなくベンダーや周囲のメンバーにも伝わり、同じ目線を向いてくれるようになります。
関連して、ステークホルダー調整についても触れておきます。
調整の相手には協力者だけでなく敵対者もいます。「なぜコンサルのお前が調整しているんだ」と、コンサルというだけで距離を置かれることもある。ここで難しいのは、敵対者が「なぜ敵対するのか」を理解することです。人は嫌なものを避けたくなりますが、そこで逃げずに向き合い、対話とコミュニケーションを取りにいけるかどうか。これができる人が、最終的にプロジェクトを成功に導きます。
こうしたマインドは、面接で「PMOはやりたくない」と口にしてしまう人と、「PMOを通じてこういう経験を積みたい」と語れる人の差になって表れます。そして評価する側は、その差をしっかり見ています。
まとめ
SE・エンジニアからITコンサルを目指すうえで、PMOをどう捉えるべきか。ポイントをまとめます。
- PMOには事務局型・支援型と参謀型がある。「会議調整や資料まとめ」という印象は事務局型の一面にすぎず、実力あるファームの主戦場は、プロジェクトをドライブする参謀型
- PMOは、現場課題を「エンジニアの視点」ではなく「コンサルの視点」で捉える経験を積める、上流に立つための一歩目。
- 参謀型PMOの実像は、ベンダーコントロールや技術検証、組織の壁の打破まで含む。外様だからこそできる動きがあり、成果を出せば昇進にも直結する。
- 「評価されるPMO」の分かれ目は仮説思考。会議を集めるのではなく、自ら課題を提示し、問いかけて決めにいく。
- AI時代はむしろ「なぜこうなるのか」を問える人の価値が上がる。
PMOは、コンサルとしての土台を作り、上流へと進んでいくための確かな一歩目です。その実像を知ったうえで最初のキャリアを描ければ、その後の伸び方は大きく変わってきます。
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あなたのこれまでの経験が、どのタイプのファームの、どのPMO案件で活き、そこからどんなキャリアにつながっていくのか。それは、業界の内情と一人ひとりのキャリアを照らし合わせて初めて見えてくるものです。
コープラスでは、SE・エンジニア出身の方がコンサルへ踏み出す際の不安を一つずつ整理し、経験の棚卸しから書類の言語化、面接での伝え方まで伴走しています。
IT・コンサル転職支援チームにはビズリーチSランクコンサルタントが多数在籍しており、「JAPAN HEADHUNTER AWARDS 2022」IT・インターネット部門で9,000名以上の中からナンバーワン選出を受けたコンサルタントも在籍しています。そのチームが対応します。
「興味はあるけれど、まだ踏ん切りがつかない」という段階からでも構いません。ぜひお気軽にご相談ください。
